Le NWOW, c’est quoi ?
La médiatisation des grands chantiers de réorganisation des espaces de travail ou la mise en place de projets de télétravail à grande échelle pourraient induire l’idée que le NWOW est une affaire de grandes entreprises ou administrations.
Or, nos études de cas l’attestent: l’attrait pour l’approche NWOW séduit également les PME pour qui les questions de collaboration et de participation revêtent une importance plus marquée compte tenu de leur configuration et pour qui les avantages sont également perceptibles.
Ces études de cas nous ont cependant permis de mettre en évidence un certain nombre d’enjeux et de recommandations dont plusieurs sont indissociables des spécificités organisationnelles et de gestion des ressources humaines caractérisant les PME.
La rareté des ressources disponibles
- La mise en place d’un environnement flexdesk est à considérer avec attention dans la mesure où ce type d’initiative engendre souvent des frais importants;
- La multiplicité des outils et les frais d’équipement afférents lors de la mise en place du travail à distance entraînent une vigilance sur la capacité à engager ces frais;
- L’implémentation d’une démarche de management participatif nécessite de consacrer des plages horaires spécifiques à sa mise en œuvre, temps non consacré à la production de biens et de services.
L’interrelation forte des fonctions et une polyvalence entre les métiers
- L’implémentation d’une démarche de management participatif suppose de clarifier la zone d’intervention de chacun (sujet, problème traité, moment de l’intervention) suivant son rôle, et d’éviter les recouvrements entre les interventions. Il se peut que cette clarification soit complexe à mettre en œuvre dans les PME où la proximité fonctionnelle entre les personnes est forte;
- Il est possible d’implémenter une démarche de management participatif progressivement (par cercles ou niveau), mais une intégration stratégique totale dans les modes de fonctionnement de l’entreprise est fortement recommandée. Etant donné la proximité fonctionnelle, cette intégration stratégique totale devrait s’opérer de manière plus aisée en PME que dans une grande entreprise;
- La mise en place d’un environnement flexdesk suppose d’être attentif aux interactions que nécessitent les différents métiers dans l’entreprise et les pré-requis de chacun en terme d’espace et d’accès à l’information, démarche susceptible d’être facilitée par une plus grande proximité fonctionnelle;
- La mise en place d’équipes-projet suppose une bonne connaissance des compétences et de l’apport de chacun, par exemple au moyen d’un répertoire des compétences ou un recensement des compétences sur un outil TIC. Cette connaissance est sans doute plus aisée dans un contexte de PME où une grande proximité entre les fonctions existe.
La proximité relationnelle
- Dans le cadre d’un environnement flexdesk, les dimensions de visibilité/invisibilité (relatives à la présence ou non sur site) et de dépersonnalisation (relative au sentiment de dépossession, par exemple, de son bureau ou de son environnement de travail) sont probablement des dimensions plus sensibles, puisqu’elles sont en lien direct avec les relations qu’entretient le travailleur avec ses collègues;
- Lorsque des espaces de travail distants sont disponibles ou que le télétravail est pratiqué dans une PME, l’impact de l’absence d’un employé sur la collaboration au sein de l’entreprise est à considérer avec vigilance, étant donné l’importance des relations interpersonnelles.
La centralité du dirigeant
La réussite d’un projet NWOW tient, en grande partie, à l’implication et au support apporté par le sommet stratégique d’une entreprise. Selon le style de management et la trajectoire du dirigeant de PME, cette personne peut se révéler être un précieux levier au projet ou au contraire l’entraver de manière cruciale.
Ceci est particulièrement vrai dans le cas de processus de management participatif et d’équipes-projets, où le dirigeant peut soit incarner la démarche et en être le porteur ou, au contraire, ne pas adhérer à la démarche et la ralentir sensiblement voire stopper sa mise en place.
En ce qui concerne les flexdesk, il est essentiel que le dirigeant prenne activement part au dispositif et, dès lors, qu’il incarne l’exemple en matière d’espace de travail partagé (en d’autres termes, qu’il n’ait pas un bureau qui lui soit personnellement réservé).
Le caractère informel
Les opérations de formalisation du processus de management participatif, nécessaires afin d’éviter de tomber dans le sentiment d’une absence ou d’un manque de direction de la démarche peuvent aller, dans une certaine mesure, à l’encontre de ce caractère informel.
De même, l’utilisation des espaces dans le flexdesk et l’encadrement du travail à distance supposent eux aussi une certaine formalisation afin d’éviter les malentendus, incompréhensions ou dysfonctionnements.
L’effet de grossissement
L’effet de grossissement peut se voir comme l’importance relative d’une personne au sein d’une organisation. Plus l’organisation est petite, plus l’absence ou l’implication d’une personne sera ressentie fortement (ainsi, 1 employé absent sur 10 correspond à 10% de taux d’absentéisme, contre seulement 1% dans une entreprise de 100 employés !).
Dans le cas du management participatif, il est possible d’assister à une surpondération des avis des personnes les plus présentes ou les plus impliquées; et à une moindre prise en compte des avis des personnes plus souvent absente, surpondération accentuée par cet effet de grossissement spécifique aux PME.
